노무현의 리더십 이야기

본문 소개

비록 짧은 장관 재임이었지만 이러한 나의 경험을 여러 사람들과 나누고자 재임시절부터 틈틈이 생각과 활동을 정리해 두었다. 그리고 작년 3월 말 퇴임하자마자 그냥 버리기 아까운 기억들을 하나의 책으로 엮기 위해 새롭게 정리하기 시작했다. 글의 초안은 작년 6월 말에 완성되었다. 이것을 책으로 출판하기 위해서는 더 손을 대야 했지만 이후의 정치활동이 너무 바빠 시간이 나지 않았다. 그렇지만 대통령이 되어 나라를 이끌고 행정부를 통할하겠다고 출사표를 던진 마당에 국민들에게 장관으로서의 나의 활동 내용을 공개해야 한다는 생각은 늘 갖고 있었다. 국민들이 정치인을 제대로 판단하고 평가할 수 있는 근거를 제공하는 것도 정치인의 의무이기 때문이다. 또한 많은 사람들이 나의 국가경영 리더십에 대해 궁금해하고 있는 현실에서 나의 리더십을 국민들에게 설명할 필요성도 강하게 느꼈다. 이런 생각으로 나의 홈페이지에 올려 두었던 원고를 좀더 다듬어 이번에 책으로 출판하는 것이다. 이 책의 출판으로 국가경영을 책임과 권리, 정보와 지식의 공유 및 확대 과정으로 보고자 한 나의 생각이 독자 여러분과 공유되기를 희망한다.
- p 6. 서문/ "리더십을 다시 생각한다", 중에서

권위적 리더십은 '인간을 게으르고 신뢰할 수 없는 존재'로 보고 권력은 직위에서 나오는 강제력이라고 생각한다. 그러나 민주적 리더십은 '인간은 자기 규제적이고 창의적으로 일할 수 있는 존재'로 보고, 자발적인 추종을 중시한다. 나는 국회의원으로서 활동할 때나, 지방자치실무연구소를 설립하여 운영할 때나 나와 함께 하는 사람을 한결같이 동지로 보았고 그들의 자율성과 창의성을 최대한 존중하는 방향으로 일을 해 왔다. 이때까지 내가 몸담았던 어떤 조직보다도 큰 조직인 해양수산부의 수장이 되어서도 나의 이러한 인간관, 조직관은 마찬가지였다. '하나의 조직을 올바르고 강하게 이끌기 위해서 무엇보다 중요한 것은 애정과 열정으로 하나가 되는 것이다. 그 고통과 기쁨, 절망과 희망까지를 함께 나누는 것이다.' 이것이 리더십에 대한 나의 기본생각이다.
- p 13-14. 제1장 리더십의 원리, 중에서

직원들과 대화나 토론을 하면서 내가 제일 많이 했던 말 중의 하나는 "현장에 가보라"는 것이었다.
"현장에 가면 다 있다. 문제점도 거기에 있고, 해결책도 거기에 있다. 만나야 할 사람도, 알아야 할 사실도 그곳에 가면 다 있다. 현실을 모르는데 어떻게 바른 정책이 나올 수 있겠는가. 정책의 시작은 현장을 확인하는 데 있다." 나는 이 말에 덧붙여 선례를 많이 익히고 분석해 보라는 충고도 직원들에게 자주 했다. 현실적 상황을 파악한 다음에는 구체적인 대책들을 하나 둘씩 마련해야 하는데 이럴 때 과거의 시행착오를 되풀이하는 일은 없어야 하기 때문이었다.
- p 50. 제2장 리더십과 문제해결, 중에서

정책을 추진해 나가는 데 있어 가장 중요한 동력은 무엇일까. 저돌적으로 밀어붙이는 장관의 스타일을 꼽는 분도 있고, 세세한 부분까지 검토하고 챙기는 담당 공무원의 능력을 말하는 분도 있을 것이다. 그렇지만 나는 정책에 대한 담당 공무원의 확신이 가장 중요하다고 생각한다. 그 일은 반드시 해야 하고, 또 그렇게 되리라 확신하는 담당자의 자세야말로 엄청난 적극성과 추진력으로 이어지게 되는 것이다. 그래서 나는 '공무원은 명령으로 움직이는 것이 아니고 확신으로 움직인다. 움직이게 하는 힘은 확신이다. 자신감이다'라고 끊임없이 되새겼다.
- p 90. 제3장 리더십과 조직관리, 중에서

이렇게 해서 해양수산부의 '지식항해운동'은 시작되었다. 일반적으로 지식경영시스템이라고 하는 것에다 학습프로그램을 가미하고, 부처의 특성을 고려하여 명명한 '지식항해운동'은 크게 정보의 '창출'과 '공유'라는 두 개의 축으로 이루어져 있다. 우선 정보의 창출을 위해서 '지식보트'(Knowledge Boat)라고 불리는 학습조직을 출범시키고, '지식포럼'을 개최하였다. 지식보트는 관심사가 비슷한 직원들이 정기적으로 공부와 토론을 하는 학습조직으로서 매달 한 번씩 발표회를 개최하는데, 2001년 봄에는 24개가 운영되었다. 한편 지식포럼은 사회적으로 성공한 인사, 창의적 사고로 새로운 문화를 형성해 가고 있는 인사들을 초청하여 강연을 듣고 토론을 벌이는 프로그램으로 한 달에 한 번 정도 개최하고 있었다.

이와 함께 직원 각자의 학습의욕과 정책개발을 고취하기 위하여 '정책토론방'도 개설하였다. 이 방을 통해 직원들은 자신의 업무와 관련한 지식이나 정책방향에 대한 소고들을 소개하거나 행정개선사항과 비용절감방안 등을 제안한다. 이러한 활동들이 활성화될 수 있도록 하기 위해 해양수산부는 다양한 인센티브를 도입하였다.
- p 156-157. 제4장 리더십과 인사관리, 중에서

나는 이 문제(수협문제)를 풀기 위해 재경부 장관에서부터 담당 사무관에 이르기까지 끊임없이 토론하고 설득했다. 직접 만나서 대화하기도 했고 e-mail로 의견을 주고받기도 했다. 그리고 수협문제와 관련된 부내 토론도 수십 차례 전개했다. 이러한 부내, 부외와의 토론을 통해 쟁점을 발견할 수 있었고 결국 해결의 실마리를 찾을 수 있었다. 선입견 없이, 형식과 격식을 떠나 마음을 열어놓고 전심으로 노력한 것이 문제의 본질을 파악하고 결정적인 위치에 있는 사람을 움직이게 한 것이다.

수협문제와 관련된 일을 일단락하면서 나는 힘센 장관이란 결국 문제 해결을 위해 성의를 갖고 일반국민에서 이해당사자까지, 사무관에서부터 대통령에 이르기까지 관계된 사람들을 설득할 수 있는 능력이라고 생각하게 되었다. 리더의 힘은 설득력에서 나오는 것이다.
- p 240. 제7장 리더십의 핵심, 중에서