[나의 기사 분석]
1. 삼성전자는 단기전에 강하다
; 기사에서 잘 기울된 것처럼 개개 사업부가 유기적으로 한 개인(사업부장 -> 몇몇부사장s-> 임원s)이 직장에서의 생존을 위해 필사적으로 움직이게 하는 시스템이라 가능하다. 삼성의 수많은 임원은 로마인 이야기에, 카이사르 밑에 지휘체계가 엄격하고 유기적으로 싸워 적을 쳐부수는 부장들과 흡사해 보인다. 카이사르를 위해 혁혁하게 싸우는 부장은 뒤에 한자리를 꼭 꾄다. 그와도 닮았다.
2. 몇백년이 지나도 지속가능한 시스템
; 이학수 전부회장 왈'몇백년이 지나도 지속가능한 시스템을 고민하고 있다.'라고 한 말씀이 기억난다. 여러가지 내부 병폐도 많고 대외적으로 윤리성에 의문을 갖는 사람이 많지만 대한민국을 먹여살리고 있다. 과연 삼성의 시스템이 이러한 지속가능한 시스템에 얼마나 가까이 가있는지 고민할 때가 많다(솔직히 시스템이 있는지도 모르겠다는 생각이 들 때도 많다). 80년대부터 2010년을 바라보는 지금까지 굴곡은 있었지만 성장의 'S자 곡선'을 계속 그리고 있다. 대외적으로 보이는 모습은 이러한데, 대내적으로 경험하고 있는 모습은 로마가 아니라 스파르타에 점점 가까워 보인다.
3. 스파르타
; 스파르타는 알다시피, 일당백으로 과거 그리스 세계를 점령하였다. 단기전에 강하다는 것과 지휘체계과 아주 심플하고 TOP-DOWM이 파워풀하다는 점이 닮았다. 스파르타는 점령 후 얼마되지 않아 바로 역사속으로 사라졌다. 이점이 과연 삼성이 지속가능한 시스템을 보유하고 있느냐에 대한 물음표다.
반면 아테네는 당시 점령당하였지만 바로 회복하고 그 후 로마의 지배층으로부터도 그들의 수많은 문화유산이 회자되고 지금도 세계인에게 회자되는 나라이다. 지속가능한 시스템을 가지려면 스파르타와 아테네를 비교해야할 것이다. 하지만 두 나라 모두 리스크(스파르타는 장기 요인 리스크 아테네는 단기 요인 리스크)에 취약하다.
*스파르타는 영화 300 정도가 열렬히 회자(?)될 정도로 지금도 단기적 성과는 잘 낸다.
4. 그래도 삼성전자는 좋은 회사다
; 우리가 대학에 입학해서 전공을 얻게되면, 회사를 따로 옮기지 않는 이상 전공에 맞게 업무를 배정받는다. 예를 들어 상대나왔으면 경영/영업/기획/인사/구매 등등이고, 공대나왔으면 개발/품질/시험/구매(구매는 개발인력이 오히려 주가된다.) 등등이다. 그러나 삼성은 전공보다 개인의 문제해결능력에 맞춰 과감한(?) 결단을 내린다. 예를 들어 3~5년된 개발 인력을 기획이나 구매에도 보내고 이런다. 하나의 사업부가 망할 때는 다른 사업부에도 보내는데 꼭 전 직무에 맞는 곳으로 보내는 것도 아니다(부정적인 측면에서 보면 기존의 학위나 경력을 사장시키며 아무 생각없이 전배를 내는 것이다.).
아무 생각없이 고등학교 졸업하고 커트라인 맞춰서 대학가고 졸업하고 스펙맞춰서 취직한 대한민국 병아리들에게 다시 기회를 주는 것이다.
5. 맺음 글
그래도 나랑은 안 맞는 회사다. 왜 안 맞는지는 고민 해봐야 할 듯하다. 내가 볼때 이는 최대의 MBA 과제 거리다. 다음에 MBA 출신을 만나면 한번 물어봐야 겠다.
삼성전자가 걱정되는 것은 시골의사님 말처럼 과연 제조업 기반의 회사가 지금처럼 지속가능할 수 있을까? 하는 점이다.
망하지는 않겠지만 시장의 단가 하락에 대한 압박 주기는 점점 짧아질 테고 소비자가 하드웨어보다 소프트웨어에 대한 매력으로 옮겨갈 경우 생각보다 한 타임 빠르게 리스크가 올 수 있다.
앞에서 얘기한 장기 요인 리스크라 할 수 있다.
많은 엔지니어들이 걱정하는 바이고 삼성은 MSC라 해서 S/W 비지니스를 준비하고 있지만 시장 지배적인 위치에 있는 서구권 경쟁자와 잘 싸워낼 수 있을까? 과거는 다른 철창 링이라....
========================================================================
기사 시작
삼성전자의 힘이 놀랍다. 지난해 4분기 7400억원의 영업손실을 내며 '위기에 봉착했다'는 평가를 받던 삼성전자가 올 2분기 무려 2조5200억원의 영업이익을 기록하면서 전성기를 재현하는 모양새다. 지난해 2분기 이후 처음으로 전 사업부문이 흑자를 낸 게 현재의 영광을 만들었다.
호경기가 아닌 불경기 속에서 일궈낸 실적이라 더욱 눈길을 끈다. 일각에서는 '향후 얼마간 삼성전자에 대적할 경쟁사는 없을 것'이라고까지 예상한다. 삼성전자는 그야말로 '승자 싹쓸이'의 전형이 됐다.
과연 꺼지지 않을 것 같은 삼성전자의 힘은 어디에서 나오는 것일까? 또한 이건희 회장이 없는 삼성전자는 5년 뒤에도 지금과 같은 경쟁력을 확보할 수 있을까.
삼성전자의 올 2분기 놀라운 실적은 금융위기 이후 발 빠르게 적절한 대응책을 마련한 덕분이다. 삼성전자 내부에서는 '더 이상 적자가 나면 다 죽는다'는 위기의식 아래 전 임원 봉급 20~30%를 삭감하는 등의 강도 높은 비용절감 노력과 더불어 철저하게 현장에 기반을 둔 현장경영으로의 전환(본사 직원 1400명 중 1200명을 현장으로 배치, 이윤우·최지성 양대 부문 대표 사무실 현장으로의 이전 등)이 금융위기를 극복하는 단초가 됐다고 본다.
물론 금융위기 이후 단기적인 대응이 큰 힘이 된 것이 사실이다. 그러나 좀 더 깊이 파고들어가면 결국 94년 이건희 회장이 '신경영'을 선포한 이후 세계 최고의 경쟁력을 얻기 위해 꾸준히 노력해온 결과 웬만한 외부 상황 악화에 흔들리지 않는 굳건한 구조가 마련된 것이 오늘날 삼성전자의 영광을 가져왔다는 분석이다.
삼성전자의 오늘을 만들어낸 비결로는 부품과 완제품에 고루 걸쳐 있는 포트폴리오, 효율적인 조직 구조, 연구개발(R & D)과 SCM(Supply Chain Management, 잠깐용어 참조) 등이 손꼽힌다.
꾸준한 체질개선이 핵심
삼성전자는 현재 전 세계에서 부품과 완제품을 한꺼번에 하는 유일한 업체다. 외환위기 이후 다들 '핵심역량'에 집중하겠다며 핵심사업부를 제외한 나머지 사업군을 정리하는 와중에도 삼성전자는 오히려 다양한 사업군에 계속 진출하는 전략을 유지해왔다. 그 결과 삼성전자는 리스크에 강한 구조가 됐다. "A부문이 어려울 때는 B부문이 돈을 벌어주고, B부문이 어려울 때는 C부문이 또 보완해줄 수 있어 리스크 헤지가 가능한 모양새가 됐다"는 게 김경원 CJ경영연구소장 설명이다.
이제 삼성전자 모델이 성공적인 모델로 판단이 된 만큼, 다른 글로벌 업체들도 삼성전자식 모델을 따라오려 하지 않을까?
김 소장은 "쉽지 않다"고 단언한다. 삼성전자가 걸쳐 있는 사업군이 모두 라인 하나 까는 데만 수조원이 소요될 정도로 거대자본이 필요한 아이템이라 진입 장벽이 높기 때문이다.
김 소장은 또 "위기는 오히려 삼성전자에 기회가 될 수 있다"고 진단했다.
"위기 상황을 계기로 경쟁사가 정리되는 동안 삼성전자는 버티기를 할 수 있다. 위기 이후 시장이 정상화되면 살아남은 삼성전자는 경쟁자 없는 시장에서 급격한 도약을 할 수 있다."
외환위기 이후 혁신적으로 몸집을 가볍게 하고, 이를 지속해온 것도 주요한 성공 비결이다.
사실 이는 매우 운이 좋았다 할 수 있다. 삼성전자 인사팀은 97년 GPM(Global Product Management)제와 연봉제 도입이라는 혁신적인 인사 개혁을 준비하고 있었다.
이후 GBM(Global Business Management)으로 바뀐 GPM제도의 핵심은 제품을 관장하는 사업부 내에 해당 사업부와 관련된 모든 기능을 집어넣는 것. 해당 사업부장이 해당 제품 개발에서부터 디자인, 생산, 마케팅까지 모두를 관장하는 시스템이다. 권한이 막강해지는 대신 재고와 손익까지 사업부장이 모두 책임져야 한다.
이렇게 되면 의사결정이 단순해지고 빨라진다. 사업부별 실적이 한눈에 들어오는 만큼 사업부 자체의 효율성 추구 성향도 높아진다. 이 과정에서 잉여인력이 얼마나 되는지 체크될 수 있었다. 동시에 연봉제 도입을 위해 사전준비를 하다 보니 전 직원이 연봉대로 순서가 매겨졌다. 구조조정 대상자가 자연스레 걸러진 셈이다.
이 같은 작업 와중에 외환위기가 불거졌다. 덕분에 삼성전자는 별다른 저항 없이 인력·조직 구조조정을 단행할 수 있었다. 물류, 서비스 등 제품과 직접적인 관계가 없는 조직은 전문회사로 분사시켰다. 인력 구조조정은 연봉 낮은 순서에 따랐다. 특별한 살생부가 없다 보니 별다른 잡음도 없었다. 이 결과 6만명이던 삼성전자 직원은 4만명으로 줄었다. 사업부별로 신성장동력을 찾아내 사활을 걸고 매달리면서 매출은 급증했다. 96년 20조원(직원 6만명)이던 매출액이 2000년 51조원(직원 4만4000명)으로 2.5배 늘었다.
당시 이 작업에 깊숙이 관여했던 한 관계자는 "어찌보면 외환위기가 삼성전자의 체질 개선에 큰 도움이 된 셈이고, 시기적으로 외환위기 직전에 체제 개편을 준비한 자체가 운이 좋았던 것"이라 전했다.
그런가하면 이번 금융위기 후 조직개편은 10년간 삼성전자의 영광을 가져왔던 GBM제를 보완하기 위한 차원이다. 사업부 간 경쟁이 치열해지면서 시너지 효과를 내기가 어려워졌다. 부품끼리, 완제품끼리 모아놓은 것은 부품 소속 사업부끼리, 완제품 소속 사업부끼리 시너지를 내보라는 의미다. GBM제가 외환위기 이후 삼성전자를 살렸듯, 이번 조직개편이 금융위기 이후 삼성전자를 제대로 살릴 수 것인지는 물론 아직 두고볼 일이다. 포트폴리오와 효율적인 조직이 겉단의 성공 비결이라면 속단에는 R & D와 SCM이 자리한다.
SCM(공급망 관리) 세계 최고 수준
삼성전자가 R & D에 심혈을 기울인 바탕에는 "하려면 제대로 하라"는 이건희 회장의 호통이 있다. 이 회장은 "최고 품질이 아니라면 시장점유율 필요 없다"며 R & D 강화를 주문했다.
삼성전자는 매년 매출액의 8~9%를 꾸준히 R & D에 투자해왔다. 2002년 2조9000억원(7.3%)이었던 R & D 비용이 이후 꾸준히 늘어나 지난해에는 6조9000억원(9.5%)까지 증가했다.
금융위기 여파가 여전했던 올 1분기에 삼성전자는 줄일 수 있는 온갖 비용을 찾아내 줄이면서도 R & D 비용은 건드리지 않았다. 1분기 R & D 집행 비용만 1조6100억원(8.7%)에 달한다. 이 결과 삼성전자는 세계 최고 기술력을 갖게 됐으며 영업이익률이 높은 고급품을 판매해 번 거액을 다시 R & D에 투자하고 또다시 세계 최고 기술 수준의 고급품을 생산해내는 선순환 구조를 갖게 됐다.
'성능 좋은 제품을 값싸게 파는 것만으로는 부족하다. 가장 빠르게 제때 공급할 수 있어야 한다'는 생각에서 나온 것이 SCM(공급망관리)이다.
추수감사절 직후 펼쳐진 미국 최대 세일 성수기 '블랙 프라이데이(지난해 11월 28~29일)' 때 월마트에서 팔린 삼성전자의 LCD TV는 36만대에 달했다. 한 달 치 판매량에 해당하는 수량이 단 이틀 동안 팔렸으니 고객이 찾는 물건이 품절되는 등의 혼란상황이 벌어졌을 거라 예단하기 쉽다. 그러나 삼성전자는 한 치의 실수도 없이 물건을 제대로 팔았다. 전 세계 재고 상황을 한눈에 파악할 수 있는 SCM 덕분이다. 미국에서 수요가 급증하자 이 상황은 SCM을 통해 바로 파악됐고, 인근 국가에 있던 물량을 바로 옮겨 제때 공급이 가능했다.
삼성전자 SCM은 세계 최고 수준으로 꼽힌다. 2005년까지만 해도 일주일 단위로 진행되던 생산·판매계획을 2007년부터는 3일 단위로 전환했다. 이른바 '3일 확정 생산체제'. '3일 확정 생산체제'란 3일간의 생산계획을 불변으로 하고 그에 따라 당일 정해진 양을 생산하는 것을 의미한다. 이 날짜를 줄일수록 재고 문제에서 자유롭다. 현재는 일부 사업장에서 1일 단위로 전환하는 방안을 추진 중이다. 덕분에 삼성전자는 전 세계 기업 중 가장 빠른 확정 생산체제 일자를 자랑한다.
■
삼성전자 신성장동력은 무엇?
에너지·환경·바이오헬스 베팅 저울질
삼성전자의 오늘을 가져온 원동력은 결국 4~5년 전 신성장동력을 찾아 집중적으로 투자한 덕분이다. 그렇다면 향후 5년 뒤를 위해 현재 집중적인 투자가 이뤄져야 하는 시점이다. 그러나 아직까지 삼성전자는 그럴 듯한 신성장동력을 찾아내지 못했다는 평가다. 그저 신사업팀에서 '에너지, 환경, 바이오헬스 분야에서 신성장동력을 찾는다'는 대명제 아래 다양한 분야를 검토해보고 있는 중으로만 알려졌다.
이 같은 상황에서 그나마 눈에 띄는 내용은 최근 발표된 바이오시밀러(특허가 만료되는 신약의 바이오 복제약) 진출이다. 삼성전자는 바이오시밀러 분야에 5000억원을 투자한다고 밝힌 상태다. 이수앱지스, 프로셀제약, 제넥신 등 3개사와 컨소시엄을 구성해 2011년에는 첫 상품을 내놓는다는 목표를 세웠다.
계열사와 함께 합작사를 설립하는 것도 결국 신성장동력 확보 차원이다. 삼성SDI와 삼성전자가 합작으로 삼성모바일디스플레이를 설립하고, 삼성전기와 삼성전자는 삼성LED를 만들었다. 삼성모바일디스플레이가 주축이 돼 진행 중인 OLED는 LCD를 대체할 종목으로 예상된다. 막 시장이 피어나고 있는 LED는 신재생에너지 시대에 주목받는 아이템이 될 것으로 전망되는 분야다.
잠깐용어
SCM(Supply Chain Management)
공급망관리. 물건과 정보가 생산자로부터 도매업자, 소매상인, 소비자에게 이동하는 전 과정을 실시간으로 한눈에 볼 수 있다. 이를 통해 제조업체는 고객이 원하는 제품을 적기에 공급하고 재고를 줄일 수 있다.
[김소연 기자 sky6592@mk.co.kr]
[본 기사는 매경이코노미 제1520호(09.08.26일자) 기사입니다]
[ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지]
1. 삼성전자는 단기전에 강하다
; 기사에서 잘 기울된 것처럼 개개 사업부가 유기적으로 한 개인(사업부장 -> 몇몇부사장s-> 임원s)이 직장에서의 생존을 위해 필사적으로 움직이게 하는 시스템이라 가능하다. 삼성의 수많은 임원은 로마인 이야기에, 카이사르 밑에 지휘체계가 엄격하고 유기적으로 싸워 적을 쳐부수는 부장들과 흡사해 보인다. 카이사르를 위해 혁혁하게 싸우는 부장은 뒤에 한자리를 꼭 꾄다. 그와도 닮았다.
2. 몇백년이 지나도 지속가능한 시스템
; 이학수 전부회장 왈'몇백년이 지나도 지속가능한 시스템을 고민하고 있다.'라고 한 말씀이 기억난다. 여러가지 내부 병폐도 많고 대외적으로 윤리성에 의문을 갖는 사람이 많지만 대한민국을 먹여살리고 있다. 과연 삼성의 시스템이 이러한 지속가능한 시스템에 얼마나 가까이 가있는지 고민할 때가 많다(솔직히 시스템이 있는지도 모르겠다는 생각이 들 때도 많다). 80년대부터 2010년을 바라보는 지금까지 굴곡은 있었지만 성장의 'S자 곡선'을 계속 그리고 있다. 대외적으로 보이는 모습은 이러한데, 대내적으로 경험하고 있는 모습은 로마가 아니라 스파르타에 점점 가까워 보인다.
3. 스파르타
; 스파르타는 알다시피, 일당백으로 과거 그리스 세계를 점령하였다. 단기전에 강하다는 것과 지휘체계과 아주 심플하고 TOP-DOWM이 파워풀하다는 점이 닮았다. 스파르타는 점령 후 얼마되지 않아 바로 역사속으로 사라졌다. 이점이 과연 삼성이 지속가능한 시스템을 보유하고 있느냐에 대한 물음표다.
반면 아테네는 당시 점령당하였지만 바로 회복하고 그 후 로마의 지배층으로부터도 그들의 수많은 문화유산이 회자되고 지금도 세계인에게 회자되는 나라이다. 지속가능한 시스템을 가지려면 스파르타와 아테네를 비교해야할 것이다. 하지만 두 나라 모두 리스크(스파르타는 장기 요인 리스크 아테네는 단기 요인 리스크)에 취약하다.
*스파르타는 영화 300 정도가 열렬히 회자(?)될 정도로 지금도 단기적 성과는 잘 낸다.
4. 그래도 삼성전자는 좋은 회사다
; 우리가 대학에 입학해서 전공을 얻게되면, 회사를 따로 옮기지 않는 이상 전공에 맞게 업무를 배정받는다. 예를 들어 상대나왔으면 경영/영업/기획/인사/구매 등등이고, 공대나왔으면 개발/품질/시험/구매(구매는 개발인력이 오히려 주가된다.) 등등이다. 그러나 삼성은 전공보다 개인의 문제해결능력에 맞춰 과감한(?) 결단을 내린다. 예를 들어 3~5년된 개발 인력을 기획이나 구매에도 보내고 이런다. 하나의 사업부가 망할 때는 다른 사업부에도 보내는데 꼭 전 직무에 맞는 곳으로 보내는 것도 아니다(부정적인 측면에서 보면 기존의 학위나 경력을 사장시키며 아무 생각없이 전배를 내는 것이다.).
아무 생각없이 고등학교 졸업하고 커트라인 맞춰서 대학가고 졸업하고 스펙맞춰서 취직한 대한민국 병아리들에게 다시 기회를 주는 것이다.
5. 맺음 글
그래도 나랑은 안 맞는 회사다. 왜 안 맞는지는 고민 해봐야 할 듯하다. 내가 볼때 이는 최대의 MBA 과제 거리다. 다음에 MBA 출신을 만나면 한번 물어봐야 겠다.
삼성전자가 걱정되는 것은 시골의사님 말처럼 과연 제조업 기반의 회사가 지금처럼 지속가능할 수 있을까? 하는 점이다.
망하지는 않겠지만 시장의 단가 하락에 대한 압박 주기는 점점 짧아질 테고 소비자가 하드웨어보다 소프트웨어에 대한 매력으로 옮겨갈 경우 생각보다 한 타임 빠르게 리스크가 올 수 있다.
앞에서 얘기한 장기 요인 리스크라 할 수 있다.
많은 엔지니어들이 걱정하는 바이고 삼성은 MSC라 해서 S/W 비지니스를 준비하고 있지만 시장 지배적인 위치에 있는 서구권 경쟁자와 잘 싸워낼 수 있을까? 과거는 다른 철창 링이라....
========================================================================
기사 시작
삼성전자의 힘이 놀랍다. 지난해 4분기 7400억원의 영업손실을 내며 '위기에 봉착했다'는 평가를 받던 삼성전자가 올 2분기 무려 2조5200억원의 영업이익을 기록하면서 전성기를 재현하는 모양새다. 지난해 2분기 이후 처음으로 전 사업부문이 흑자를 낸 게 현재의 영광을 만들었다.
호경기가 아닌 불경기 속에서 일궈낸 실적이라 더욱 눈길을 끈다. 일각에서는 '향후 얼마간 삼성전자에 대적할 경쟁사는 없을 것'이라고까지 예상한다. 삼성전자는 그야말로 '승자 싹쓸이'의 전형이 됐다.
삼성전자의 올 2분기 놀라운 실적은 금융위기 이후 발 빠르게 적절한 대응책을 마련한 덕분이다. 삼성전자 내부에서는 '더 이상 적자가 나면 다 죽는다'는 위기의식 아래 전 임원 봉급 20~30%를 삭감하는 등의 강도 높은 비용절감 노력과 더불어 철저하게 현장에 기반을 둔 현장경영으로의 전환(본사 직원 1400명 중 1200명을 현장으로 배치, 이윤우·최지성 양대 부문 대표 사무실 현장으로의 이전 등)이 금융위기를 극복하는 단초가 됐다고 본다.
물론 금융위기 이후 단기적인 대응이 큰 힘이 된 것이 사실이다. 그러나 좀 더 깊이 파고들어가면 결국 94년 이건희 회장이 '신경영'을 선포한 이후 세계 최고의 경쟁력을 얻기 위해 꾸준히 노력해온 결과 웬만한 외부 상황 악화에 흔들리지 않는 굳건한 구조가 마련된 것이 오늘날 삼성전자의 영광을 가져왔다는 분석이다.
삼성전자의 오늘을 만들어낸 비결로는 부품과 완제품에 고루 걸쳐 있는 포트폴리오, 효율적인 조직 구조, 연구개발(R & D)과 SCM(Supply Chain Management, 잠깐용어 참조) 등이 손꼽힌다.
꾸준한 체질개선이 핵심
삼성전자는 현재 전 세계에서 부품과 완제품을 한꺼번에 하는 유일한 업체다. 외환위기 이후 다들 '핵심역량'에 집중하겠다며 핵심사업부를 제외한 나머지 사업군을 정리하는 와중에도 삼성전자는 오히려 다양한 사업군에 계속 진출하는 전략을 유지해왔다. 그 결과 삼성전자는 리스크에 강한 구조가 됐다. "A부문이 어려울 때는 B부문이 돈을 벌어주고, B부문이 어려울 때는 C부문이 또 보완해줄 수 있어 리스크 헤지가 가능한 모양새가 됐다"는 게 김경원 CJ경영연구소장 설명이다.
이제 삼성전자 모델이 성공적인 모델로 판단이 된 만큼, 다른 글로벌 업체들도 삼성전자식 모델을 따라오려 하지 않을까?
김 소장은 "쉽지 않다"고 단언한다. 삼성전자가 걸쳐 있는 사업군이 모두 라인 하나 까는 데만 수조원이 소요될 정도로 거대자본이 필요한 아이템이라 진입 장벽이 높기 때문이다.
김 소장은 또 "위기는 오히려 삼성전자에 기회가 될 수 있다"고 진단했다.
"위기 상황을 계기로 경쟁사가 정리되는 동안 삼성전자는 버티기를 할 수 있다. 위기 이후 시장이 정상화되면 살아남은 삼성전자는 경쟁자 없는 시장에서 급격한 도약을 할 수 있다."
외환위기 이후 혁신적으로 몸집을 가볍게 하고, 이를 지속해온 것도 주요한 성공 비결이다.
사실 이는 매우 운이 좋았다 할 수 있다. 삼성전자 인사팀은 97년 GPM(Global Product Management)제와 연봉제 도입이라는 혁신적인 인사 개혁을 준비하고 있었다.
이후 GBM(Global Business Management)으로 바뀐 GPM제도의 핵심은 제품을 관장하는 사업부 내에 해당 사업부와 관련된 모든 기능을 집어넣는 것. 해당 사업부장이 해당 제품 개발에서부터 디자인, 생산, 마케팅까지 모두를 관장하는 시스템이다. 권한이 막강해지는 대신 재고와 손익까지 사업부장이 모두 책임져야 한다.
이렇게 되면 의사결정이 단순해지고 빨라진다. 사업부별 실적이 한눈에 들어오는 만큼 사업부 자체의 효율성 추구 성향도 높아진다. 이 과정에서 잉여인력이 얼마나 되는지 체크될 수 있었다. 동시에 연봉제 도입을 위해 사전준비를 하다 보니 전 직원이 연봉대로 순서가 매겨졌다. 구조조정 대상자가 자연스레 걸러진 셈이다.
이 같은 작업 와중에 외환위기가 불거졌다. 덕분에 삼성전자는 별다른 저항 없이 인력·조직 구조조정을 단행할 수 있었다. 물류, 서비스 등 제품과 직접적인 관계가 없는 조직은 전문회사로 분사시켰다. 인력 구조조정은 연봉 낮은 순서에 따랐다. 특별한 살생부가 없다 보니 별다른 잡음도 없었다. 이 결과 6만명이던 삼성전자 직원은 4만명으로 줄었다. 사업부별로 신성장동력을 찾아내 사활을 걸고 매달리면서 매출은 급증했다. 96년 20조원(직원 6만명)이던 매출액이 2000년 51조원(직원 4만4000명)으로 2.5배 늘었다.
당시 이 작업에 깊숙이 관여했던 한 관계자는 "어찌보면 외환위기가 삼성전자의 체질 개선에 큰 도움이 된 셈이고, 시기적으로 외환위기 직전에 체제 개편을 준비한 자체가 운이 좋았던 것"이라 전했다.
그런가하면 이번 금융위기 후 조직개편은 10년간 삼성전자의 영광을 가져왔던 GBM제를 보완하기 위한 차원이다. 사업부 간 경쟁이 치열해지면서 시너지 효과를 내기가 어려워졌다. 부품끼리, 완제품끼리 모아놓은 것은 부품 소속 사업부끼리, 완제품 소속 사업부끼리 시너지를 내보라는 의미다. GBM제가 외환위기 이후 삼성전자를 살렸듯, 이번 조직개편이 금융위기 이후 삼성전자를 제대로 살릴 수 것인지는 물론 아직 두고볼 일이다. 포트폴리오와 효율적인 조직이 겉단의 성공 비결이라면 속단에는 R & D와 SCM이 자리한다.
SCM(공급망 관리) 세계 최고 수준
삼성전자가 R & D에 심혈을 기울인 바탕에는 "하려면 제대로 하라"는 이건희 회장의 호통이 있다. 이 회장은 "최고 품질이 아니라면 시장점유율 필요 없다"며 R & D 강화를 주문했다.
삼성전자는 매년 매출액의 8~9%를 꾸준히 R & D에 투자해왔다. 2002년 2조9000억원(7.3%)이었던 R & D 비용이 이후 꾸준히 늘어나 지난해에는 6조9000억원(9.5%)까지 증가했다.
금융위기 여파가 여전했던 올 1분기에 삼성전자는 줄일 수 있는 온갖 비용을 찾아내 줄이면서도 R & D 비용은 건드리지 않았다. 1분기 R & D 집행 비용만 1조6100억원(8.7%)에 달한다. 이 결과 삼성전자는 세계 최고 기술력을 갖게 됐으며 영업이익률이 높은 고급품을 판매해 번 거액을 다시 R & D에 투자하고 또다시 세계 최고 기술 수준의 고급품을 생산해내는 선순환 구조를 갖게 됐다.
'성능 좋은 제품을 값싸게 파는 것만으로는 부족하다. 가장 빠르게 제때 공급할 수 있어야 한다'는 생각에서 나온 것이 SCM(공급망관리)이다.
추수감사절 직후 펼쳐진 미국 최대 세일 성수기 '블랙 프라이데이(지난해 11월 28~29일)' 때 월마트에서 팔린 삼성전자의 LCD TV는 36만대에 달했다. 한 달 치 판매량에 해당하는 수량이 단 이틀 동안 팔렸으니 고객이 찾는 물건이 품절되는 등의 혼란상황이 벌어졌을 거라 예단하기 쉽다. 그러나 삼성전자는 한 치의 실수도 없이 물건을 제대로 팔았다. 전 세계 재고 상황을 한눈에 파악할 수 있는 SCM 덕분이다. 미국에서 수요가 급증하자 이 상황은 SCM을 통해 바로 파악됐고, 인근 국가에 있던 물량을 바로 옮겨 제때 공급이 가능했다.
삼성전자 SCM은 세계 최고 수준으로 꼽힌다. 2005년까지만 해도 일주일 단위로 진행되던 생산·판매계획을 2007년부터는 3일 단위로 전환했다. 이른바 '3일 확정 생산체제'. '3일 확정 생산체제'란 3일간의 생산계획을 불변으로 하고 그에 따라 당일 정해진 양을 생산하는 것을 의미한다. 이 날짜를 줄일수록 재고 문제에서 자유롭다. 현재는 일부 사업장에서 1일 단위로 전환하는 방안을 추진 중이다. 덕분에 삼성전자는 전 세계 기업 중 가장 빠른 확정 생산체제 일자를 자랑한다.
■
삼성전자 신성장동력은 무엇?
에너지·환경·바이오헬스 베팅 저울질
삼성전자의 오늘을 가져온 원동력은 결국 4~5년 전 신성장동력을 찾아 집중적으로 투자한 덕분이다. 그렇다면 향후 5년 뒤를 위해 현재 집중적인 투자가 이뤄져야 하는 시점이다. 그러나 아직까지 삼성전자는 그럴 듯한 신성장동력을 찾아내지 못했다는 평가다. 그저 신사업팀에서 '에너지, 환경, 바이오헬스 분야에서 신성장동력을 찾는다'는 대명제 아래 다양한 분야를 검토해보고 있는 중으로만 알려졌다.
이 같은 상황에서 그나마 눈에 띄는 내용은 최근 발표된 바이오시밀러(특허가 만료되는 신약의 바이오 복제약) 진출이다. 삼성전자는 바이오시밀러 분야에 5000억원을 투자한다고 밝힌 상태다. 이수앱지스, 프로셀제약, 제넥신 등 3개사와 컨소시엄을 구성해 2011년에는 첫 상품을 내놓는다는 목표를 세웠다.
계열사와 함께 합작사를 설립하는 것도 결국 신성장동력 확보 차원이다. 삼성SDI와 삼성전자가 합작으로 삼성모바일디스플레이를 설립하고, 삼성전기와 삼성전자는 삼성LED를 만들었다. 삼성모바일디스플레이가 주축이 돼 진행 중인 OLED는 LCD를 대체할 종목으로 예상된다. 막 시장이 피어나고 있는 LED는 신재생에너지 시대에 주목받는 아이템이 될 것으로 전망되는 분야다.
잠깐용어
SCM(Supply Chain Management)
공급망관리. 물건과 정보가 생산자로부터 도매업자, 소매상인, 소비자에게 이동하는 전 과정을 실시간으로 한눈에 볼 수 있다. 이를 통해 제조업체는 고객이 원하는 제품을 적기에 공급하고 재고를 줄일 수 있다.
[김소연 기자 sky6592@mk.co.kr]
[본 기사는 매경이코노미 제1520호(09.08.26일자) 기사입니다]
[ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지]
'Technology > Economy' 카테고리의 다른 글
| Emergence of an Electric Vehicles (0) | 2009.12.15 |
|---|---|
| Notable Global Companies from Emerging Economies (0) | 2009.10.02 |
| Rise of the Rechargeable Car Battery (0) | 2009.09.29 |
| 코스피, 장시작은 '미국', 장 마감은 '중국' (0) | 2009.08.22 |
| [기타]내머리는 꼭지고.. 분위기는 허리고.. (0) | 2009.05.09 |